Per muoversi nella direzione del miglio­ra­mento con­tinuo delle pro­prie prestazioni per i prodotti (o servizi) e per i pro­cessi, è nec­es­sario con­sol­i­dare una cul­tura azien­dale che sap­pia sostenere in modo sta­bile gli sforzi dell’organizzazione, a tutti i suoi livelli.

Per questo, il sup­porto con­sulen­ziale che pro­poni­amo alle PMI che vogliano dare solid­ità e con­ti­nu­ità alle pro­prie inizia­tive per miglio­rare i prodotti ed i pro­cessi, inte­gra sulla base delle esi­genze azien­dali riscon­trate, momenti for­ma­tivi, momenti con­sulen­ziali e momenti di affiancamento.

L’iter che pro­poni­amo nell’impostare ed attuare i cam­bi­a­menti nella direzione del miglio­ra­mento con­tinuo, è schema­tiz­zato in figura.

Nei para­grafi che seguono, si dà conto in det­taglio del con­tenuto di attiv­ità for­ma­tive e con­sulen­ziali che abbi­amo pre­visto per cias­cuna fase dell’intervento.

1.1 Sup­porto alla Direzione nella val­u­tazione dello stato attuale del business

Il per­corso pro­posto mira a fornire alcuni stru­menti dalla cui appli­cazione la Direzione può derivare ele­menti e spunti che aiu­tano a chiarire in quale direzione ind­i­riz­zare l’azienda nel prossimo futuro.

In par­ti­co­lare, si prevede di effet­tuare le seguenti attività:

  1. Anal­isi dei pro­cessi e delle prassi di lavoro,
  2. Anal­isi dei dati disponi­bili in azienda in mer­ito ai processi
  3. Appro­fondi­mento sugli ele­menti del prodotto/​servizio attual­mente pro­posto dall’azienda, sui punti di forza e di debolezza in relazione ai diversi seg­menti di cli­enti e alla concorrenza,
  4. Val­u­tazione delle oppor­tu­nità di definire nuovi ele­menti per il prodotto/​servizio e delle crit­ic­ità con­nesse a quegli ele­menti che mag­gior­mente impat­tano sulla qual­ità per­cepita dal cliente.

I risul­tati di questo tipo di anal­isi con­sen­ti­ranno alla Direzione di definire in modo più mirato nuove strate­gie com­mer­ciali e nuove inizia­tive di miglio­ra­mento nei pro­cessi di lavorazione.

1.2 Sup­porto alla Direzione nella definizione di prog­etti di miglioramento

Una volta defin­iti gli ind­i­rizzi strate­gici, sta all’azienda sta­bilire i passi per dare loro attuazione; in questa fase, è nec­es­sario garan­tire la mas­sima coerenza tra le strate­gie for­mu­late e la quo­tid­i­ani­ità delle attiv­ità aziendali.

Per fare questo è nec­es­sario adottare stru­menti che con­sen­tano di “tradurre” le indi­cazioni strate­giche della Direzione in sin­goli prog­etti di miglio­ra­mento riv­olti ai diversi set­tori aziendali.

1.3 Sup­porto per la definizione di logiche e stru­menti per la con­duzione di prog­etti di miglioramento

Come prece­den­te­mente accen­nato, per la con­duzione di prog­etti di miglio­ra­mento è nec­es­saria una strut­tura orga­niz­za­tiva che, gra­zie alla padro­nanza di tec­niche e metodolo­gie speci­fiche, sap­pia pro­cedere con fidu­cia in un per­corso di cam­bi­a­mento, evi­tando che la quo­tid­i­an­ità prenda il sopravvento costrin­gendo, così, alla sostanziale mar­gin­al­ità ed inef­fi­ca­cia inizia­tive di più largo respiro.

Il molti­pli­carsi di espe­rienze negli ultimi decenni sulla ges­tione dei prog­etti di cam­bi­a­mento nelle aziende ha por­tato allo sviluppo ed al con­sol­i­darsi di una molteplic­ità di stru­menti e metodolo­gie mirate a sostenere il cam­bi­a­mento, attra­verso la definizione di per­corsi strut­turati che evi­tano che si perda la nec­es­saria ten­sione al rag­giung­i­mento dell’obiettivo.

Oggetto di questa parte dell’intervento è l’individuazione, l’adattamento e la pre­sen­tazione ai vari liv­elli azien­dali di stru­menti che con­sen­tano un’agevole ges­tione dei prog­etti di miglio­ra­mento, che ne assi­curino il mon­i­tor­ag­gio e la piena riper­cor­ri­bil­ità delle scelte adot­tate. Sono incluse le tec­niche di prob­lem solv­ing, la metodolo­gia A3 per la ges­tione dei pro­cessi di miglio­ra­mento ecc.

1.4 Sup­porto nel pre­dis­porre stan­dard per la ges­tione di attiv­ità aziendali

Buona parte delle PMI, ha già affrontato la sfida per lo sviluppo di pro­ce­dure e stan­dard interni, con­seguendo cer­ti­fi­cazioni sec­ondo gli stan­dard UNI EN ISO 9001 e/​o UNI EN ISO 14001. Ma rimane ancora molto da fare per­chè le aziende met­tano a punto un sis­tema di regole interne (gli stan­dard) da appli­care alle parti più sig­ni­fica­tive e critiche dei pro­pri pro­cessi di pro­duzione e/​o di supporto.

Questo sig­nifica che non si è ancora com­ple­ta­mente com­preso l’importanza di definire per i pro­cessi fon­da­men­tali, le regole da seguire per la loro con­duzione effi­cace ed effi­ciente. Il ruolo degli stan­dard è questo: devono riflet­tere e evi­den­ziare tutta la conoscenza sui prodotti ed i pro­cessi che è dis­persa tra i diversi ruoli ed i diversi liv­elli orga­niz­za­tivi. Non è un’impresa facile: oltre alle dif­fi­coltà ogget­tive di portare avanti un processo di trasfor­mazione di questo tipo, ci sono anche resistenze indi­vid­u­ali e di gruppo che vedono nella con­di­vi­sione della conoscenza una forma di ces­sione del pro­prio potere di con­trat­tazione all’interno dell’azienda.

Ma è l’unica pos­si­bil­ità per le PMI di rimanere sul mer­cato e di crescere.

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