Ciò che oggi è comune­mente indi­cato come Lean Pro­duc­tion (Pro­duzione snella) non è altro che l’estensione del sis­tema di pro­duzione messo a punto dalla Toy­ota negli anni ’50 e ’60.

Gli obi­et­tivi fon­da­men­tali che il sis­tema denom­i­nato “Lean Man­u­fac­tur­ing” si pro­pone sono:

  1. ridurre il lead time di tutti i pro­cessi produttivi
  2. miglio­rare qual­ità, costo ed affid­abil­ità di con­segna al cliente
  3. Creare una cul­tura in cui impegno e rispetto rec­i­proco ori­en­tano le risorse a miglio­rarsi continuamente
  4. Creare van­taggi com­pet­i­tivi che per­me­t­tano all’azienda di incre­mentare il vol­ume di affari e la rel­a­tiva redditività

In sin­tesi, la filosofia Lean iden­ti­fica un approc­cio teso a min­i­miz­zare la quan­tità di risorse (umane, tec­niche, logis­tiche e finanziarie) impeg­nate per la real­iz­zazione del prodotto. Un’azienda può inter­venire sulla pro­pria capac­ità pro­dut­tiva in quanto, spesso, questa è dimen­sion­ata per com­pen­sare le perdite che derivano:

  • dalla scarsa qual­ità del prodotto
  • dalla catena di fornitura
  • dalla man­cata disponi­bil­ità degli impianti
  • dai ritardi nelle lavo­razioni a monte, ecc.

Questa “rete di sicurezza” costru­ita per com­pen­sare le carenze del sis­tema di pro­duzione, deter­mina un incre­mento dei costi e dei tempi di con­segna al cliente: la peg­giore com­bi­nazione di fat­tori in un con­testo alta­mente com­pet­i­tivo e vari­abile. Da questa con­sid­er­azione nasce l’impegno Lean a ren­dere la strut­tura pro­dut­tiva ori­en­tata a creare val­ore per il cliente in modo “essen­ziale” indi­vid­uando ed elim­i­nando gli sprechi pre­senti nei diversi pro­cessi azien­dali. In figura sono ripor­tati i MUDA (sprechi o attiv­ità a non val­ore aggiunto), iden­ti­fi­cati nell’esperienza Toyota.

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